你的OKR是拿下99.9%的市场份额？ | 首席人才官

O，Objective，“目标”。但它不是随意的一个目标，而是你的“大写的目标”（BIG Goals）。首先，它们无疑是能给你的企业带来成功的目标；其次，乍看之下，它们还有可能是很难，甚至根本不可能（或者说在“限定”时间内不可能）实现。但是，如果真的实现了，一切都将变得不同——也就是说，是些“胜败在此一举的目标”。

但同时，还有些人甚至会将其定义为“BHAG——宏大到吓人但让人振奋的目标”（Big Hairy Audacious Goal）：

但是，这里所说“宏大到吓人但让人振奋的目标”和企业的“愿景”并不是同一回事。我们讨论的是OKR，是每个季度或每年都要认真去实现的，而非一堆不可能、不明智、不切实际的目标。因此，如果让你感觉困惑，我们不妨就先专注于“大写的目标”好了。

KR，Key Results，关键成果，是用来衡量与评估目标进展的指标。它们应能被用来证明：你正朝着既定的“大写的目标”而努力前进，你做的每一件事都是为了推动它的实现。

很多组织常常会用“S.M.A.R.T.”的框架来解释KR，也就是“Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）、Time-bound（有时限）”。但或许把Time-bound换成Value-based（基于价值）会让OKR更容易执行——

现在，O和KR合在一起，就成了一个很好的指导框架，指引公司里的每个人都朝着同一个方向前进，并且知道要赢得胜利需要付出什么，以及如何证明你们成功地完成了任务。OKR应该：

• 能让整个组织关注什么才是对企业成功至关重要的事情

• 鼓励团队大胆思考，勇于冒险

• 帮助大家了解如何真正用数据说话

• 同时能培养透明、负责的企业文化

首先需要明确的是：OKR是很难实现的。如果你的公司已经在使用OKR，那么真的，请你一定先去认真审视你们现在的OKR。在重新思考之后，你可以参考下面“不好的OKR”来理解怎样才能做得更好。

OKR不应该只是列出你们需要做的事——要不然即使完成了OKR，也只能证明你们言出必行而已，并不能证明你确实因此创造了什么新的价值。

例如...

这些关键成果都很具体，但肯定不是指标驱动，而且由于没有直接与目标挂钩，它们的相关性也不够清楚，更没有显现出它们的价值。

高水平的业务指标的确对业务很重要，只是它们对团队工作的帮助不够大。

例如...

这些关键成果的确是指标驱动的，相关且具有业务层面的价值，但不够具体，无法具体指导各个团队的行动。同样，在没有更多信息的情况下，我们也很难判断它是否是一个令人振奋的目标。

还有很多目标方向大致是对的，但缺乏证据，因此无法知道是否成功实现了目标的OKR。

例如...

实际上，这些目标的具体性已经接近及格线了（它们都比“做得更好”要好），但缺少了具体的衡量标准。因此，归根结底，它们既不具体，更算不上指标驱动，因为根本没有衡量标准。但还算相关且基于价值。

有点难度是好事，但目标定得太高，以至于让人望而生畏就有点适得其反了。

例如...

虽然总体上很具体，但它们是更宏观的目标，因此无法指导微观的团队运作。

真正好的OKR，还必须要看这个OKR是给谁定的。不同的团队会有不同的方法来评估衡量各自专注的工作进展。

产品团队应专注于为最终用户创造价值，而不仅仅是交付功能——比如，确保用户能够立即查看他们的数据。

例如...

这个OKR十分具体，而且也是可衡量的，也有具体、合理指标驱动。但请注意，它的“好”在于：关注的是为终端用户创造的价值（即时响应、更长的正常运行时间、更低的错误率），而不是“达到75%的采用率”或“让用户单次使用时间增加到5分钟”之类的表面指标。此外，这些目标也很有挑战性和高相关性。

运营团队责任重大，他们必须制作高质量的内容，以持续吸引用户访问，并维护品牌声誉。

例如...

这个案例中的关键成果都是真正基于价值的——不是诸如“新增20个高质量反向链接”，或“在50个相关搜索结果页面中排名进入前10”，或“有机搜索流量同比增长100%”之类的——这些都是过程指标，而不是最终结果——虽然它们也能很好的评估工作成果，但它们并不能算是真正的OKR。