霍尼韦尔大中华区总裁余锋：以本土创新锻造可持续增长韧性

第八届进博会即将开幕之际，记者走进霍尼韦尔，了解这位跨国企业掌门人如何将精益管理理论成功运用到企业管理实践，并助力霍尼韦尔“东方服务东方”战略的持续深化。

“有了想法后，迅速召开会议讨论，然后快速验证、试错、推广、执行，这在霍尼韦尔是一种常态。” 年过六旬的余锋，精力旺盛，丝毫不输年轻人。

从上海工程机械厂到英格索兰公司再到霍尼韦尔，从助理工程师到外企高管再到霍尼韦尔中国掌舵人，余锋近40年的职业生涯见证了中国制造业波澜壮阔的发展历程，也映射了跨国企业在华发展的战略嬗变。

余锋自嘲说自己是“救火队员”。他经常临危受命，被派往各个亟待调整的业务板块，并被期望在12—18个月内使业务有明显的改善和起色。

2017年初，凭借在英格索兰的优异业绩和优秀领导力，余锋加入霍尼韦尔，担任霍尼韦尔旗下原特性材料和技术集团（PMT）副总裁兼亚太区总经理。

彼时的PMT集团遭遇业绩连续受挫的困境。PMT下属热能解决方案业务板块，每年的销售额很高，利润却不理想。于是，余锋带领团队从技术路线、客户结构到供应链，一步步拆解整套业务流程节点。

一个月后，余锋发现，问题还是出在业务负责人身上。不久后，余锋亲自带头，整理业务脉络，并物色新的业务负责人。经过一年时间，该业务线不但扭亏为盈，销售额还整整增长了5倍。

2018年11月，余锋再次被委以重任，升任为霍尼韦尔中国总裁。彼时，中国制造业“内卷”白热化，智能制造和数字化概念兴起，更精益的运营和更优质的产品服务，成了一家大型制造业企业杀出红海的关键。

余锋创造性提出“数字化精益”概念，强调通过物联网与人工智能优化生产流程，将精益思维升维为霍尼韦尔卓越运营体系（HOS），涵盖从订单到交付的全价值链优化，在保证产品质量的同时，实现准时交付，并形成具有竞争力的成本结构。

霍尼韦尔旗下码捷（苏州）科技有限公司是世界大型扫码设备供应商之一，其运营系统数字化精益实践堪称范本。由精益专家、研发人员和员工构建的智能生产系统，实现了“中国开发-中国采购-中国制造-全球销售”的全链条闭环，在不增加工人和厂房情况下，产能大幅增长，成为霍尼韦尔全球智能制造的“灯塔样本”。

余锋自豪地介绍说，如今这套卓越运营体系不但为霍尼韦尔的供应链深度赋能，还从内部工具转化为配套服务，被多个大型集团采购，成为霍尼韦尔新的业务增长点。

2018年，时代在转向，大部分行业结构加速重构，高速增长的时代结束了。愈发复杂的市场环境考验着每一位掌舵人的前瞻智慧。

余锋说自己有两门必须以优异成绩结业的功课。除了要向总部讲好中国故事以外，更重要的是用业绩说话。

霍尼韦尔于1935年进入中国市场，一路走来已近百年。在这一特殊时间点接棒的余锋，一直都在思考：战略层面，霍尼韦尔的下一个百年该如何走？在全球环境持续演变的大背景下，除了强调运营效能外，霍尼韦尔中国必须更加重视一个日益凸显的因素，即属地化。

在担任PMT副总裁期间，余锋注意到，中国团队的专利申请不仅需要审批且周期较长，一定程度上影响了专利注册、项目推进和客户需求响应的速度。于是，余锋亲自联系霍尼韦尔PMT的CTO和CEO，改进专利注册流程，推动中国专利自主申请。几个月之后，由余锋提出的中国团队先行推动的新的专利申报规则正式施行：在中国成立专利审查委员会，只要是中国团队为中国客户、中国市场开发的新专利，优先中国申请，大幅加快了专利审批的速度。

一项小小的专利改革背后，是余锋对于跨国企业“本土化”这个老命题的重新定义——以本土创新锻造可持续增长韧性，赋予“东方服务东方”战略新的时代内涵。

如今，中国的研发团队在霍尼韦尔全球创新网络中发挥着举足轻重的作用。2021年，霍尼韦尔在浦东宣布成立霍尼韦尔（中国）有限公司可持续发展研究院低碳中心，专注于低碳技术研究与市场需求，推动低碳解决方案在中国市场的落地。2023年，霍尼韦尔在浦东成立“霍尼韦尔低碳智慧建筑研究院”，专注于推动建筑领域成熟的低碳技术的发展和运用，以满足建筑行业日益增长的可持续发展和数字化需求。

不只是研发，更深层的变革发生在供应链领域。

“当下的市场竞争，已不只是企业和企业之间的较量，而是‘链’和‘链’之间的竞争。”余锋领导下的霍尼韦尔中国，不仅要加速推进“东方服务东方”战略，更要朝着更深入、更融合、更聚焦的方向发力。在他看来，“东方服务东方”不是简单的“国产化”，是“深度本土化”与“全球经验”的融合。

“我们不是简单地把产品卖到中国，而是在中国建立完整的价值创造体系——背靠霍尼韦尔百年技术积累，在中国实现需求洞察、研发设计到制造服务的整个流程。”余锋未雨绸缪，“这样的布局使得无论未来形势如何变化，我们的产品、技术等都将保持其中国属性，确保我们的能力始终根植于这片土地。”同时，这种“双轮驱动”，让霍尼韦尔既能快速响应本土需求，又能输出全球领先的解决方案。深耕中国90年，霍尼韦尔已在中国建立了覆盖研发、制造与服务等多个环节的本地化完整价值链。

在不确定性中构建确定性，在本土化中孕育全球化。应对“中国百年变局”大考，余锋带领霍尼韦尔中国走出了一条从市场适配到价值共生的独特路径。

霍尼韦尔每年会花大量精力研究分析中国的宏观和产业政策，以“吃透”中国经济和产业走向的根本脉络和底层逻辑。“我们必须加速变革，预判中国产业未来的需求，确保我们的业务活动、产品创新能够紧紧跟随并引领行业的发展。”余锋说道。

在余锋的带领下，霍尼韦尔中国紧抓中国新质生产力和低碳发展等现代化产业体系建设的契机，结合霍尼韦尔全球趋势和中国产业发展阶段，将业务聚焦在自动化、未来航空和能源转型三大发展趋势。以可持续发展为例，面向中国“双碳”目标，霍尼韦尔对传统优势业务进行了大刀阔斧的探索和重塑。

事实证明，变革的价值无法估量。

在能源领域，霍尼韦尔证实了将地沟油转化为可持续航空燃料（SAF）的可行性，并携手客户建设可持续航空燃料生产基地，通过创新推动航空业碳减排；在化工领域，霍尼韦尔成功利用UpCycle工艺将废弃塑料通过化学处理制作成优质再生聚合物原料，并与中国企业合作将塑料回收工艺商业化，拓宽了新材料领域业务。 

“其实我们从不缺乏创新，我们的挑战在于‘想得不够大’。”余锋说，“霍尼韦尔擅长的不是一项技术，也不是两三个产品和业务，我们擅长的是整合，即根据不同客户的需求，整合公司几大业务集团旗下的不同业务和产品组合，满足垂直行业客户的需求。”

在一次大型船厂的调研中，余锋产生一个想法：除了现有的固定软件服务外，我们还能为一条船提供哪些系统性解决方案？经过业务团队的梳理和测算，结果令余锋惊讶：整合集团所有服务单元，可以为一条船提供的价值远高于当前的服务。由此，余锋推出“战略客户计划”——从“卖产品”转向提供“一个霍尼韦尔”的系统性解决方案。

在时代的洪流中深潜，却始终锚定向前的力量。

“不要只是给出反馈，而是进行一场对话。”而他自己也选择“躬身入局”，深入参与企业运营，将更多精力用于沉淀——每年飞行100多次赶往业务和工厂一线调研，或是与客户和供应链合作伙伴洽谈，只为“离客户更近一点”。

余锋说，管理不是少数人的智慧，而是可以复制、可以传承的集体能力。这种能力的传递，比任何商业成就都更有价值。