永臻股份佟晓丹：精益管理 业财融合

加入永臻工作的前几年，公司花费精力比较多的一件事，就是夯实财务的基础管理工作，这也是助力永臻迈向业财融合的关键一步。具体举措包括：

1.提升基础数据质量：推进ERP、OA等系统的上线和完备，提升每月结账的效率，提升数据的准确度，将业财融合的管理理念融入到日常工作中，推动财务跟业务部门的深入沟通和合作；

2.加强业务规范：根据公司的情况，补齐和完善各类财务管理制度，并投入时间和精力进行宣讲培训；

3.提高核算速度与质量：逐一排除工作中大大小小的问题，面对跨部门沟通的阻力时，更要指导业务部门总结问题/困难点，参与讨论、给出解决建议或思路；

4.提升团队能力：除内部培训以外，在上新系统ERP时，发动财务团队每位员工制作操作手册，创造自主学习的机会，共同提升；为岗位设立A/B角色，创造更多学习的途径。

有了扎实的基础后，再从经营分析、成本管理、财务管理这三方面着手进一步提升整体的财务工作。

以财务部为主要牵头人，每次会议介绍重点经营情况、一体化毛利率、盈利情况、内部对标、竞争对手比较等；对于各基地的成本分析，也会投入很大精力进行分析和完善；对预算的执行情况进行差异分析，找出差异点、如何改进；分析资金情况，重点关注回款和逾期的分析、资金安排和融资计划。

为确保经营分析会的效率，公司严格执行上午开会下午出会议纪要，明确每个事项的责任人，更重要的是，次周（7天后）召开落实会议，检查落实情况。

对于制造业企业，成本管理和降本非常重要。细化成本核算单元，每个基地、每个车间，甚至主要的料号都单独核算；设立吨成本目标，每个月核实执行情况，与考核挂钩；根据各基地的经营情况，通过内部对标找差异，挖掘成本改善的空间，例如，如果物料价格存在差异，可以考虑统一供应渠道，如果物料工艺的差异影响成本，是否在工艺上继续改进，然后财务部根据改善措施进一步测算，为公司提供决策支持；定期复盘和总结，不断发现问题、解决问题。

成本的管控，要以终为始，以成果为导向，做好过程管控，财务要发挥好“第三只眼睛”的角色。

做好资金管理可以从扩大融资规模、降低资金成本、增加银行合作等方面着手。公司在基础条件有限的情况下，通过与多家银行逐一交涉，最终以银行组团的形式，连续三年逐年递增申请额度并成功获得贷款。所以即使是初创型的民营企业，大家也不必预设困难和压力，依然有机会和国股银行创造合作界面。

预算管理方面，制定预算时间计划表、明确责任。目前永臻实行年度预算，并在年中做下半年预算修正。

税务管理层面，要紧跟最新税收法规；在面对征管存疑时，多与税务局沟通，维护企业的利益。

最后，和大家分享几点IPO方面的心得：在严监管情况下，要加强内控管理；在出现问题、解决问题的过程中，跟中介机构要坦诚沟通，并且很重要的一点，在中介机构给出整改方案后，企业一定要亲自落实，CFO或董秘要同步参与问题的解决和推动，反馈问题落实的结果；在申报过程中，对于交易所可能问到的问题，提前准备答案，避免影响反馈的效率；与中介机构合作的过程中，要经常鞭策中介，给予压力，提升工作效率；对于有关联交易的产业投资人，要谨慎评估引入。