信达武田co-co模式：12亿首付款背后的“全球共研+区域分商”远见

co-co模式的远见，不止于当下。

当114亿美元的合作金额刷屏中国医药圈时，多数目光聚焦于“BD交易纪录”的数字狂欢，却少有人读懂信达选择co-co模式的深层远见。

这不是简单的“中国超市”的又一次对外输出，而是为中国创新药出海破解“两难困境”的战略破局。

根据协议，信达生物将在签约后获得12亿美元首付款（含1亿美元溢价战略股权投资），并有机会获得最高可达十几百分比的高位销售分成。

此前，国内Biotech的全球化路径始终跳不出两个极端：要么把分子授权给海外药企，拿完首付款就彻底交出主导权，沦为被动的“资产供应商”；要么烧钱自建海外团队，每年数十亿美金砸向临床与销售，却还要承担高风险与长周期的双重压力。

而信达与武田的co-co（“全球共研+区域分商”）模式，恰好在“短期回款”与“长期能力” 之间踩准了平衡点，为信达自己铺了一条可持续的全球化路。

一、不赚“快钱”，赚“未来的能力”

长期以来，中国药企出海对于“全球化”缺乏足够深刻的认知。早年有Biotech曾将一款潜力ADC授权给美国药企，因未参与临床方案调整，对方按当地患者特征修改剂量，导致后期数据不及预期，上市时间推迟两年，原本能抢占的市场被竞争对手瓜分。

这样的教训，在行业内并非孤例。不少企业把分子授权给跨国药企后，拿到首付款便止步不前，从临床开发到上市推广，全程没有话语权。最终只能看着自己研发的“好苗子”，因不适应海外市场的临床需求或商业化节奏，在异国他乡“水土不服”，错失成为全球大药的机会。

信达的co-co模式，有望从根源上规避这种风险，将“合作”变成“能力练兵场”。

全球联合开发的约定，给了信达团队全程参与IBI363的全球开发的权利。从患者入组标准的制定，到疗效评估指标的设定，再到安全性数据的解读，每一个关键环节都会有信达团队的身影。

要知道，全球多中心试验的运营能力，是中国药企出海的核心短板。如何协调不同国家的伦理审批、如何统一数据采集标准、如何应对文化差异带来的沟通障碍，这些都需要实战积累。

依托 IBI363 全球合作开发的机会，信达可以与武田平等协商，进而通过协同直接跳过“试错阶段”，相当于在全球顶级药企的“带教”下，快速掌握全球试验的运营逻辑。

“沉浸式学习”，比单纯拿到40%的利润分成更有价值。毕竟利润是短期的，而掌握了美国市场的运营逻辑，未来其他管线出海时，信达便能省去大量试错成本，实现“一次合作，多次复用”。

二、比起“烧钱”，co-co是更可持续的“全球化杠杆”

中国创新药出海，一直绕不开“成本与回报”的博弈。百济神州通过在美国自建销售团队、独立推进全球临床，打造“自主全球化”的路径。

这种模式确实彰显了决心，但代价是每年十几亿美金的投入。

2023年，百济神州海外营收约13.5亿美元，而其海外销售与临床相关投入超16亿美元。更重要的是，这种模式对资金的依赖度极高，一旦管线研发进度不及预期，或市场反馈不佳，就可能陷入“资金链紧绷”的危机。

百济在全球融资超过100亿美元才走到今天，且有太多的天时地利人和的因素在其中，这种操作具有很强的偶然性和不可复制性。而现实是，中国Biotech中，年营收超过10亿美元的不足5家，能承担每年数十亿海外投入的更是凤毛麟角。对大多数药企而言，这样的“烧钱游戏”根本玩不起。

信达的co-co模式，恰恰用“杠杆思维”摆脱了这一困境。它不追求“全链条自建”，而是依托管线的临床价值，与武田深度绑定，将对方的资源转化为自己的“全球化工具”。

作为有着200多年历史的国际药企巨头，武田不仅搭建了覆盖全球的销售网络，更积累了成熟的市场准入策略。如何与医保机构谈判定价、如何针对不同地区医生制定推广方案、如何快速响应临床需求调整学术推广重点。这些跨国药企的“看家本领”，不是靠钱能买到的，更不是短期内能自建的。

而信达借助co-co模式，便可能通过武田的网络快速渗透市场，省去至少3～5年的市场培育期和数十亿的前期投入。这种“借力打力”的逻辑，让全球化的成本大幅降低，回报周期显著缩短，更符合大多数国内药企的实际情况。

武田业务覆盖约80个国家和地区，2023财年收入282亿美元，74%的收入来自北美和欧洲，仅美国市场就贡献了51%的收入

更具远见的是，这种模式构建了“风险共担、利益共享”的协同机制。如果信达选择独立推进IBI363的全球研发，一旦临床失败，所有投入都将付诸东流。而通过co-co模式，武田会共同承担研发成本，也会共享研发成功后的收益，这种“风险共担”机制，大幅降低了信达的单家风险。同时，双方在决策上的“平等协同”，也能避免因单一企业的判断失误导致的研发弯路。

据Pharma Intelligence统计，2019-2023年全球“共研模式”的肿瘤药研发成功率（Ⅰ期到上市）达8.3%，高于“单一企业主导”模式的5.1%。

双方最终达成共识，既保证了试验的科学性，又兼顾了不同地区的患者特征。这种“协同决策”，比单一企业的“独断专行”更能提高研发成功率，也更符合全球市场的多元化需求。

三、武田牵手信达，需求与能力的精准匹配

武田愿意开放核心资源参与co-co模式，是基于自身战略需求的必然选择。

当下，武田肿瘤板块正面临突破增长瓶颈的关键阶段——2024年其肿瘤营收占比不足15%，且缺乏年销10亿美元以上的重磅药，CEO卫博科（Christophe Weber）在多个场合强调 “必须加快突破性资产的落地”。

武田处于临床后期的6款重磅产品，暂无实体瘤相关产品

而信达的 IBI363 ，恰好成为武田补短板的关键资产：作为全球首创的PD-1/IL-2α双抗，它不仅能覆盖肺癌、肠癌等500亿美金规模的PD-1基本盘，还能针对现有PD-1治疗失败的耐药患者，开拓增量市场，更能打破“冷肿瘤”的治疗困境，拓宽市场边界。

IBI363若成功上市，仅在目前已探索的非小细胞肺癌、结直肠癌等适应症的覆盖下，可能就会成为武田的一款“重磅炸弹”。而且IBI363可能拥有在其他肿瘤适应症上的更大的潜力。

对武田而言，与信达的co-co合作，是其“补短板”的重要战略选择。而信达选择武田，也是看中其“开放协作”的全球化能力。此前武田曾与Arrowhead、Protagonist 等生物科技公司的合作中，共同参与临床开发、共享收益。

当下，中国药企出海，最缺的不是好管线，而是把管线变成“全球大药”的能力。武田在全球86个国家拥有成熟的销售网络，尤其是在消化道疾病领域，其推广团队对胃癌、胰腺癌等适应症的医生资源极为熟悉，这恰好能为 IBI343（CLDN18.2ADC）的商业化提供支撑。

IBI343针对的胃癌、胰腺癌患者中，CLDN18.2阳性比例达30%～60%，而武田此前推广的消化道肿瘤药物，曾实现“美国上市48小时内开出首张处方”的效率。

更重要的是，武田在国际注册领域的经验——其团队熟悉FDA、EMA、PMDA等不同监管机构的审批逻辑，能帮助IBI363快速通过全球各地的上市审批。这些能力，是信达短期内无法自建的，也是其他跨国药企难以替代的。

这种需求与能力的精准匹配，让co-co模式超越了单纯的商业合作，成为双方实现长期共赢的战略纽带。对武田而言，通过co-co模式锁定了能拯救肿瘤板块的重磅资产；对信达而言，借助武田的资源快速掌握了全球化运营能力，为2030年推动5款创新药进入全球多中心临床的目标提供重要支撑。

更重要的是，这种模式证明，中国创新药已经从“成本优势”转向“技术优势”，从“被动授权”转向“平等合作”，真正具备了与全球顶级药企对话的底气。

114亿美元的交易额终会被超越，但信达与武田的co-co模式，将为中国创新药全球化提供重要参考。它用实战证明，全球化不是“要么烧钱，要么低价”的两难选择，而是可以通过精准协同实现能力与收益的双赢。

当越来越多的中国药企读懂这种远见，从“卖分子”转向“建能力”，中国创新药才能真正摆脱“低端供应商”的标签，成为全球医药市场的“关键玩家”。

这，或许才是co-co模式最值得行业深思的价值。

文章来源：E药经理人

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/J_Y3LnK9C4VGJ1KgwwE-Mg

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