深入 Cursor：60 天内部观察手记

文｜Brie Wolfson，Colossus 与 Positive Sum 首席营销官（CMO）

我第一次接触 Cursor 团队是由一名位前同事介绍的，他说 Cursor 这家公司想找些对市场营销有新奇想法的人。

我们聊了半小时，随后他们就邀请我去 Cursor 位于旧金山的总部参观。到那儿之后，我又跟几个团队成员聊了聊（我当时以为就是些非正式的闲聊）。

几轮聊天过后，我回想并总结了一下谈话内容，然后就没把这事儿放心上，按部就班地开始了我这一周的生活。

结果没过多久，我开始收到前同事们的短信，说 Cursor 团队正在为一个我都不知道自己曾申请过的付费职位私下「背调」我。

这让我有点恼火，但同时也挺受宠若惊的。后来我了解到，这就是 Cursor 一贯的行事风格。

不出两周，一台 Cursor 的笔记本就寄到我了西雅图的家门口，我的邮箱里收到了 Slack 邀请，并且另一次去总部的行程也已经安排妥当，以便我正式开始与团队合作。

关于我的职责范围和任期，他们故意说得很模糊，但总的来说就是「用我自己独特的视角，帮助 Cursor 讲好它的品牌故事」。

在 Colossus 和 Positive Sum 团队的支持下，我出于两个原因接下了这个项目：

第一，在参观了 Cursor 的办公室并且与他们的团队深入交流后，我感觉到一种加入的必然性，我必须这么做。我曾在 Stripe 和 Figma 的初创时期为它们工作，现在在 Cursor 这里，我又感受到了当年那种熟悉的、弥漫在空气中的魔力。经历过的人都能懂这种感觉有多上瘾。

第二，AI 时代迄今还没有诞生出一个能够真正代表这个伟大时代的「划时代公司」，而我认为 Cursor 有可能成为其中之一。我一眼就能看出，这家公司的领导渴望在公司建造层面玩一套新的发展模式。我就想躬身入局，希望能亲眼见证、并亲手塑造为实现这一目标所必需的企业文化。

关于 Cursor 这家公司，大家总觉得它很神秘。在过去的两个月里，我的一些猜想得到了印证，但更多的却是出乎我的意料。

接下来我想跟大家分享一下，这家公司及其文化最让我感到意外的地方。

Cursor 的旧金山办公室：
为 Cursor 工作方式而生的完美场所

要真正理解 Cursor 的文化，你必须得亲自去一趟它位于旧金山北滩社区的办公室，这是那周围唯一的创业公司。

它感觉像一个大学的公共休息室兼食堂，如果你事先不知情，你很难猜到这到底是什么地方。门口没有 Cursor 的 logo，墙上没有企业海报，没人穿公司周边，甚至连笔记本电脑上都很少见到 Cursor 贴纸。

你看到的就是一堆人，他们要么在各自的办公桌前工作，要么三三两两聚在一起讨论。他们用的是黑板而不是白板（公司总裁 Oskar Schulz 很乐意跟你分享从哪里能采购到最好的粉笔），办公室的家具也是五花八门的大杂烩，是从湾区一位痴迷欧洲古董家具的退休技术大牛那儿淘来的。墙边的书架上堆满了书，大部分是专业教科书，并且大部分都有磨损的书籍和明显地被频繁翻阅过的痕迹。

Cursor R&D office 的一楼放置了一个 Cursor LOGO 3D 投影酷炫周边（图源：Cursor 中国官方大使 Jason）

在我早期的一次拜访中，恰好有三位来自日本银行的潜在客户前来参观。他们西装革履，在一位 20 出头的销售人员带领着参观办公室时，极力保持着优雅的商务礼仪。这位年轻人边给他们介绍环境，边从一座由蛋白棒、薯片、椒盐饼干和爆米花叠叠乐而成的零食山里抽出零食招待他们。整个场面有种小孩儿穿大人衣服、小鬼当家的滑稽感，但那种毫不做作的朴实是毋庸置疑的。

Cursor 非常注重线下办公，公司 86% 的员工都在旧金山的总部或者纽约的新办公室工作。按我的经验，如果你想找人帮忙，最好的方式就是直接走过去拍拍他的肩膀。Slack 消息或约个会议反而不那么管用，公司里大部分协作都是在黑板前或者某个人的办公桌旁的即兴讨论中完成的。

这里很少有预先安排好的会议，公司非常注重保护每个人深度工作的时间，并保持全天工作的灵活性。当我询问是否有参考文档时，大家说：「我们这儿主要靠口口相传。」

从九月初开始，我每隔一周就去办公室待一段时间。我不得不承认，线下工作时，推进工作确实顺畅很多。当我在家办公时，我常常对这种差异感到无奈；但当我身在办公室时，我就觉得真的没有比和同事们并肩作战更好的工作方式了。

据说公司很快就要开第三个办公室了。我猜测，为了让分布在各地的同事能更好地配合，公司会演变出一些新的沟通规范。不过就眼下而言，这种线下面对面的工作实在是太令人上瘾。

每周六天，下午一点钟，深受大家喜爱的公司大厨 Fausto 准时为大家奉上午餐，所有人会围坐在公共餐桌旁一起享用。

关于 Fausto 有一个传闻：听说他一度想要辞职，因为团队扩张，每隔几周人数就翻一倍，每天给这么多人想菜单实在是太发愁了。后来为了留住他、帮助他适应这种快节奏，Cursor 团队里有个人为他开发了一个 AI 菜单生成器作为辅助。

现在，Fausto 也和大家一样活跃在 Slack 里，分享他做的新菜，欣然接受大家对他的经典拿手菜的夸赞，并且接受点菜，去研究大家想吃的新花样。在 Cursor，即使是厨师也都充满主人翁精神和超强能动性。

在 Cursor 午餐和晚餐的饭桌上，话题也大多围绕着广义上的「工作」而展开。这里的人似乎很享受通过听对方是如何思考某些问题来认识彼此，比如聊聊他们正在推进的 Cursor 项目、正在努力梳理的某个想法，或者是畅想一下这个产品和行业的未来。

我每次去办公室，很多时间就是静静地坐在餐桌边上听。我不觉得我能贡献出多少精彩的好点子，但仅仅是听着然后提出几个问题，就已经非常有意思了。短短三十分钟，餐桌边的人来来去去，不断有人起身离开、又有人坐下加入，各种新鲜的点子层出不穷。

这种感觉让我想到了 2015-2017 年在 Stripe 的日子。但不同的是，在 Cursor 的饭桌上总有我不认识的新面孔，因为大家都喜欢邀请自己身边那些聪明的朋友「过来坐坐」。

当我问联合创始人 Sualeh Asif，在公司建设方面他最担心的是什么时，他回答说：「我最怕大家在餐桌上开始聊天气。」

据我的观察，目前他丝毫不需要为此担心。

Cursor 的人才招募体系：
完全是另一个级别

Cursor 招揽人才的秘诀在于：将招聘流程的核心要素定义为「一个活生生的人」，而不是一份「岗位说明书」。具体说明如下：

在绝大多数公司，招聘的流程差不多是这样的：

1. 发现公司在某个职能上存在短板；

2. 设置一个相应的岗位；

3. 找一批候选人然后面试其中一部分；

4. 录用一个人，并在几个月后安排入职。

而在 Cursor，招聘的流程则是这样的：

1. 在 Slack 的 # hiring-ideas 频道里贴一个你觉得非常非常牛的人的名字；

2. 整个团队蜂拥而上，疯狂关注那个人，让他们感受到我们的热情；

3. 进行团队面试（这部分流程的形式五花八门）；

4. 如果双方你情我愿，那么下周一就来上班吧。

团队的增长速度快得惊人。去年这个时候，公司还不到 20 人；而今天，这个数字已经逼近 250 。

我大概有四分之一的时间都花在了招人上，并且公司也非常鼓励这么做。#hiring-ideas 频道里，新的人名源源不断地涌现。

在这里，招募人才并不是指在领英上搜索相关的职位名称或公司，然后把名字加到表格里让招聘专员去联系；它更像是一种纯粹的好奇，就是想搞明白：「在这些领域里最顶尖的人才究竟是谁？」

团队是这样找到 Eric Zakariasson 的：因为他当时在斯德哥尔摩举办 Cursor 的 workshop。Ian Huang 则是这样被发现的：他在 Cursor 后台的用户数据中太异常了，深更半夜还在用 Cursor 写代码。

每当人才市场出现波动，比如 New Computer 公司倒闭或者 Meta 裁员，Cursor 团队就会全员出动，去搜寻这些公司里最顶尖的人才。

任何时候，只要 Cursor 的员工看到了一个惊艳的产品、一条精彩的推文或者一篇深刻的博客，他们都会把作者的名字发在频道里，然后附上一句：「这位我们是不是得招进来？」

一旦大家公认某个目标人选很优秀，就会立刻创建一个新的 Slack 频道，专门用来商讨该如何接触对方。一般会讨论这些问题：「这个人最爱干的工作是什么？」，「他最擅长的领域有哪些？」，以及「在 Cursor，该怎样配置才能让他发挥最大价值？」。接着，他们会盘点出公司正在面临的最激动人心的挑战，并以此为「诱饵」来吸引对方，因为他们相信：最优秀的人才总是渴望迎接最艰巨的挑战。

至于该去找哪些人对候选人进行背调，相关的想法也会在频道里被提出来。而这一切，候选人并不知情，也从未许可过。（老实说，对于这种做法，我个人心情复杂）

接下来，Cursor 团队里要么有人自告奋勇要么被推举出来，担任与候选人沟通的「总负责人」，并且带头去对候选人进行轮番轰炸。这位负责人会把控整个流程的节奏，但候选人真正享受的，是来自 Cursor 团队多位成员的 360 度全方位关注。（没有 diss 招聘专员的意思，只是从候选人的角度来看，全程没人以明确的 HR 身份跟你聊，这种感觉真的非常不一样）。

「暂时不考虑换工作？没关系，咱们先一起做个小项目玩玩吧」，这是他们常用的话术之一。

另一个招数，就是提议对方「有空来我们总部玩玩」，因为他们拿捏住了一点：只要你亲自来过办公室，那种神奇的氛围往往就能让对方改变心意。当然，这也是 Cursor 员工来「评估」，哦不对，是「认识」一下候选人的好机会（某人形容这叫「惊喜连环面」）。

每次我在办公室，总能撞见一些我认识多年的行业精英，他们有些人会假装「只是来找朋友喝杯咖啡！」，也有些人事后会发短信给我说「拜托拜托，千万不要告诉别人你在那儿看到我了。」

然而，尽管 Cursor 团队如此主动出击，但最终录用率依然极为严苛，和它比起来，一些顶尖学府的录取标准都相形见绌。

所有领导者都说「人才至上」，但很少有公司能真正将之贯彻落实。Cursor 就做到了。

在一家像 Cursor 这样，待办清单上全是重要难题的公司里，选择放弃一个潜在的候选人是一个无比艰巨的决定。但正如我一位聪明的创业者朋友说的：「他们只是选择把『痛苦前置』了。」

Cursor 的每一份录用合同，都必须由整个领导者团队共同协商决定，而且我预感，这一惯例将会持续很长一段时间。

在 Cursor，不仅人人负责发掘人才，人人也负责搞定人才，把他们「拿下」。偶尔，有些人在收到录用通知后还需要再推一把。（温馨提示：Cursor 发 offer，并不需要候选人「正在找工作」）。在这个方面，这个团队简直不屈不挠。

Ryo Lu，曾在 Stripe 和 Notion 早期担任设计师，同时也是一名忠实的果粉，他收到了一份特别的礼物：一台初版麦金塔电脑。Lukas Möller 当时用一封冷邮件打动了创始人们，信中表达了他对编程的热爱以及对 Cursor 事业的欣赏。尽管创始人们为此专程从加州飞去德国招募他，Lukas 还是拒绝了 offer。但正如 Oskar（Cursor 总裁）带着一丝坏笑告诉我的：「拒绝往往只是对话的开始。」一年后，创始人们再次飞往德国，而这次，Lukas 和他们一起回到了旧金山。

当 Cursor 找上门时，Jordan MacDonald 对自己当时的工作非常满意。经过了长达六个月的咖啡闲聊，甚至她圈子里一些很有影响力的人也加入了 Cursor，Jordan 依然无动于衷。在一次闲聊中，Cursor 团队得知 Jordan 前不久刚搬进新家。于是，作为临门一脚的策略之一，他们竟然联系到了 Jordan 的室内设计师，来打听有什么家具可以让她点头。最终，一台意式咖啡机被亲手送到了 Jordan 的新家。同年十月，Jordan 正式加入了 Cursor。

不过，Cursor 在招聘方面有一个明显的短板：产品和工程团队的女性成员太少了。这是一个已知的 bug，并且是一个明确需要修复的 p0 级（最高优先级）问题。（如果你正是我们说的这种人，并且在阅读本文时产生了共鸣，那么让我们聊聊吧。）

激动人心的使命 + 硬核技术难题 + 持续胜利 + 顶级招聘能力 = 超乎想象的人才密度

通常情况下，一家公司在初创阶段很难吸引到最顶尖的人才。但 Cursor 偏偏集齐了所有这些充满魔力的成功要素，因此从创立之初就能招揽到非凡的人才。

在产品和工程层面，Cursor 的研发正在深入探索用户体验（UX）与机器学习领域中最前沿、最激动人心的交叉地带。（他们近期在 Cursor 2.0 上的成果，包括自研模型和一个专为 agent 工作流设计的用户界面，就是有力的证明）。

而在市场拓展（GTM）层面，从营收角度看，Cursor 是有史以来增长速度最快的公司之一：在没有销售团队的情况下，其年度经常性收入（ARR）从 0 增长到了 1 亿美元；而在此之后建立的销售团队，则决心在 2025 年底为这个数字再添一个零。

在公司 Slack 里，#closed-won 喜报频道中的机器人几乎不间断刷着屏，实时播报每一笔新拿下的订单。

所有的这一切，最终都汇聚成一个激动人心的使命：软件开发生命周期的每一个环节都即将与「智能」深度绑定，「软件开发」将被重新定义。

不仅如此，「构建软件」这项任务的范畴正在迅速扩大，从单纯的软件工程师，延伸到设计师、产品经理、创始人和各行各业的专家。（Cursor 的征途是这整片广阔无垠的潜在市场！) 

在 Cursor，有 50 位（震惊！）员工有创始人背景，这超过公司总人数的五分之一。接近 40% 的人毕业于麻省理工、哈佛、哥伦比亚、康奈尔、卡内基梅隆、斯坦福、伯克利和耶鲁，但没人把自己的母校挂在嘴边。对一些人来说，Cursor 是他们的第一份工作；而另一些人的职业生涯起步于 Figma、Stripe、Notion、Vercel、Dropbox、GitHub 和 Uber。这是一个名副其实的人才大熔炉。

这种人才密度具体如何体现？我能想到的最贴切的描述是：这里的每个人都由内而外散发着一种胜任感，并且毫无表演成分。

换句话来说，在 Cursor 你几乎看不到任何明显的无能。大家都很纯粹地把自己的工作干得很出色，并习以为常，这种自信的行事准则就这样不声不响地运作着。

一个看起来很好笑却意义深远的例子：通往办公区有一段楼梯，非常陡峭，并且没有扶手。当我问起这个奇怪的设计时，我得到的回答是：

「这里的人自己知道该怎么上楼梯。」

Michael 经常说，他希望 Cursor 成为「自我驱动的独立贡献者们的避风港」。到目前为止，事实的确如此。

在这座独立贡献者的殿堂里，人们通常是依靠自己的热情和意志力来推动事情发生，而不是靠管理者们发号施令。

在这里，独立贡献者是真真正正地位最高的角色。联合创始人 Aman Sanger 至今仍是一位引以为豪的独立贡献者，我脑海里关于他最深刻的画面，就是他整天藏在办公室的角落里，几乎不受任何打扰地写代码，一整天！

公司有一种非常健康的文化：你可以主动去认领那些最让你兴奋（或者最让你恼火！）的工作；同时，公司也乐于把一个极富挑战的任务全权交给一个人，无论他的头衔、组织架构或团队归属，就让他们成为这件事的唯一负责人，没有商量的余地。

一位新入职的销售同事评价道：「在我的上一家公司（注：一个炙手可热的初创公司），我等了 30 天才被允许与客户通电话。而在这里，整个过程还不到 30 个小时。」

在技术方面最近也有一个例子：团队内部对 Cursor 在浏览器端能实现的功能迸发了极大的热情，一小群人则主动请缨，决定用一个周末的时间来攻克这个挑战。

这个临时小组的成员包括：Ian Huang，Cursor 最资深的工程师之一，同时也是一位刚毕业不久的年轻人；Andrew Millich，前创业者、Notion Mail 创造者；Lukas Möller，曾在 10 天内构建了 Cursor CLI 大部分工作的人；以及 Baltazar Zuniga，另一位以「用代码而不是会议来做决定」的资深工程师。用 Andrew 的话来说：「我们当时放下手头的一切，进入高度专注、责任到人的冲刺模式，在办公室并肩作战直到大功告成。这是我职业生涯中最有趣的经历之一。」这样的高效协作在 Cursor 是一种常态。

这种模式之所以能成功，不仅因为极高的人才密度，还因为这里「亟待解决的重要问题与人手的比例」非常高。

我记得 2018 年在 Stripe 发生过一件事：卫生间里出现了几条无关紧要的企业标语，引得创始人 Patrick Collison 立即去询问公司的学习与发展团队是否存在组织臃肿的问题。

据我的观察，Cursor 内不存在这种臃肿。

少年老成的孩子们

在职场语境中，当人们用「年轻」来形容一个人时，往往有两种潜在含义：要么是「专业能力不太行」，要么是「专业能力还行，但为人处事不太成熟」。

鉴于我确信前者（能力问题）在 Cursor 绝不存在，所以我做好了心理准备，觉得或多或少会遇到一些后者的情况。

尽管团队成员普遍年轻，但我惊喜地发现，他们表现出了高度的职业素养：热情亲切、衣着得体、注重目光交流、沟通清晰并互相尊重，甚至连公共卫生间用完的厕纸都会一丝不苟地换好。

同样让我没想到的是，这些年轻人在阐述观点时，竟然如此频繁地旁征博引：从硅谷发展史、世界史、流行文化、艺术，到看似毫不相干的行业的经验，再到他们对自己偶像作品的模式分析。他们引用的范围极为广泛，而每个例子都清晰地表明：Cursor 的成员在体验世界的同时，也在不断地研究世界，而非仅仅依赖个人经验作为构建语境和创意的唯一来源（这是年轻人常见的局限性）。

正是这种特质，使得这支团队尤为擅长为形形色色的问题找到优雅的解决方案。

为了分享各自的观察与学习心得，许多团队成员会在 Slack 里创建自己的 #brain 频道，用来发布个人随想。这种分享不求任何回应或互动，但有好想法的人总能吸引到一大批追随者。

在那些最受欢迎的 #brain 频道里，内容几乎与「证明自己干了什么活儿」或「向上管理」无关，而是纯粹的思想火花与深刻反思。

近期的例子包括：关于「内容管理系统（CMS）是否已经是前 AI 时代的遗物」的思考、一份对大量客户拜访的深度复盘总结，以及一份针对某款尚在雏形阶段的 Cursor 产品极为详尽的「体用痛点记录」。

也许对我而言最重要的一点是，在这里你很少看到大家刷「LFGGGGGG」（干起来啊兄弟们！）、自夸「cracked」（强得离谱！），或是滥用 emoji 和梗图。

最近我最喜欢的几个与工作无关的帖子包括：一则去旧金山交响乐队欣赏维瓦尔第《四季》的邀约、一张纽约和旧金山两地「晚上九点跑步俱乐部」的合影、对《纽约客》上一篇关于 AI 的蹩脚评论的善意嘲讽、一个专门讨论 #laundry的频道（里面还有一个机器人每周发起「洗衣会」）、关于如何折叠床笠的辩论，以及一个关于哪个人形机器人会最先为我们铺床的投票。

这里的每个人都特别稳，始终保持着自己独特的、成熟的风格。到目前为止，大家最常用的 emoji 是「❤️」（爱心）。当事情搞砸时，没人会提高嗓门、焦虑不安、手忙脚乱，或者表现出明显的恐慌。这一些都让我感觉，非常......成年人。

不久前，一次意外导致了一场相当棘手的系统宕机。对此负责的同事在公司全员所在的 # general 频道发了一条消息：「各位，对不起。为了这次变更我做了大量准备，并以我能想到的最安全、最周全的方式进行了协调。」消息下面，大家立刻刷满了「❤️」以示支持。第一条回复写道：「我们能够迅速准备好回滚方案并执行，这点很棒！我们会进行复盘，但这类变更本身就存在风险，之后我们一起脑暴，一起想更好的方法。」

这并非意味着大家对工作漠不关心。恰恰相反，每个人都极其认真地对待自己的工作，并保持着高度的自我反思。关键在于，当你深度信任同事的专业能力和人品时，偶发的失误不会引发其他初创企业中常见的、情绪化的混乱局面。

总的来说，在 Cursor 没有人会八卦公司的问题或是领导层的戏剧性传闻。尽管市场竞争激烈，但大家在讨论同类产品时，态度非常尊重，并且主要聚焦于产品本身，而不是被深刻的生存危机感所困扰。

许多来办公室拜访的人都说，这里的氛围非常「平静」。员工们听到这种评价时总是会心一笑，有同事说：「这就像水面上的鸭子。」团队成员表面上看起来从容不迫、言谈举止有度，但在水面之下，看不见的双脚在奋力蹬动，每个人都在拼命工作，全速前进。

9-9-6 根本不是重点：
这里的人只是纯粹地热爱自己的工作

和许多硅谷圈内人交流后，我发现大家对 Cursor 最主要的印象就是这里的人工作极其努力。有些人甚至会直接引用「996」来形容。但这并不能准确地反映公司的工作理念，公司从来没有强制要求过 996。

然而，确实有相当一部分团队成员，因为极度热爱与在乎自己的事业而投入了大量时间。这种工作节奏和投入程度，完全是自发的。

从来没有人要求过我加班到深夜或是在周末工作。那我有没有这样做过呢？当然有！（我写下这句话时就在周六，我十个月大的孩子正在楼上睡觉）。我与同事间效率最高的一些合作，是不是发生在当 Slack、邮件和日程表都安静下来后的「下班时间」？毫无疑问。

这是许多团队成员的常态。我只会在灵感迸发、全情投入某个项目时，才会阶段性地进入这种工作模式。这首先是因为我自己真心想这么做，当然，也是为了不辜负身边那些优秀的同事，想让他们眼前一亮。

说实话，在 Cursor 最初的几周里，我大部分时间都感觉压力大到喘不过气来。许多看起来都十万火急的事情立刻挤进了我的待办清单，而单纯延长工作时间似乎并不能有效缓解。我不确定自己做的事情对不对，产出够不够好，影响力够不够大，甚至不知道该去问谁。许多新员工都有过类似的经历。

但是，当你一旦内化了这样一种认知：这一切都反映了公司对你能力的高度「默认信任」（这就是严苛招聘流程带来的福利！），并且你逐渐熟悉了公司的运作方式时，最初的恐慌就会转变为自信。以这种方式工作，实在令人热血沸沸。

而且，根据我给好几家公司做企业文化咨询的经验，我可以得出结论：工作节奏和职业道德是所有行为规范中最具感染力的（无论好坏）。

如果你的同事行动迅速，你也会如此；如果你的同事在 Slack 上秒回，你也会；如果你的同事回家吃晚饭，你也会；如果你的同事周六来办公室，你也会。在 Cursor，默认节奏就是「快」。而大多数人都是欣然地、而非勉强地，去迎接这种高要求。

全员深度使用自家产品

Cursor 一份极早期的文化文档中曾写道：「就『平均每位员工每周使用自家核心产品的时长』而言，Cursor 很可能排在世界第一。唯一的竞争者，或许只有苹果公司的员工使用 Mac 和 iPhone 的时长了。」 

在 Cursor，每个人从早到晚都在用 Cursor。

由此带来的结果就是，公司的产品路线图是「自下而上」的。启动一个项目的完全正当的理由（甚至可以说是最好的理由）就是：你个人希望某个功能存在。

更重要的是，Cursor 的用户们总有源源不断的想法来让产品变得更好，他们频繁地在 X、Reddit、领英和 HackerNews 上发帖，并且随时给员工发私信。团队成员开玩笑说，他们现在几乎无法正常社交，因为总会有人主动给你提产品反馈。

一旦团队里有人深信某个功能应该被开发或更新，他可能会在每周的产品演示会上展示出来，或者，他可能就直接动手开干了。（有时候两个人会不约而同做相似的东西；最终上线的版本通常会结合两种方案的最优点。）

功能开发完成后，他们会先将其发布到 Cursor 的内部版本，评估它的内部接受度、获取优化反馈，或者最终被证实缺乏应用价值而被弃用。

因为 Cursor 的团队成员本身就是产品的理想用户，所以每一位成员都在积极地为自己所支持的功能和基础设施寻求内部的「产品-市场契合点」（PMF）。那些广受欢迎的 Cursor 功能，如 Tab、CmdK、Agent、Bugbot 和 Background Agent，全都是以这种方式诞生的。

我个人在 Cursor 最喜欢的一个 Slack 频道是 #braintrust（智囊团），公司里的每一个人都在里面。大家在这个频道中为各自的开发项目征求反馈，通常采用 emoji 投票的形式。

举个真实的例子：

关于「Cmd+K 编辑整个文件」功能 —— 

🟢 = 删掉它；

🔴 = 我在用这个功能，不能删。

这种方式非常高效而且有趣，它鼓励成员明确立场，并时常能引发富有建设性的讨论。

频繁的内部测试带来的另一个有趣的附加效应是，Cursor 极其擅长更新默认设置和淘汰掉那些没人用的功能。

在公司主要的 Slack 产品讨论中心里，最近常见的问题有：「我们真的需要这个设置吗？」、「能不能少点几下鼠标就完成？」、「我们如何才能简化流程？」、「这功能还有人用吗？能去掉吗？」 以我的经验来看，大多数公司在这方面都做得很糟糕。

得益于所有这些实验，团队内部使用的 Cursor 版本通常会比用户看到的公开发行版领先大约三个月，这段时间正好用来打磨新功能的各种细节。

同样值得一提的是，使用 Cursor 的不仅仅是产品和技术人员。公司的市场团队也拥有极高的技术素养，他们会用 Cursor 来更新网站、制作数据看板和开发其他内部工具。

在 #built-with-Cursor 这个 Slack 频道里，展示着各种各样的项目：一个匹克球场地空闲状态追踪器、一位同事的婚礼网站、一个 Cursor 快捷键的可视化工具、一个给办公室狗狗喂零食的小游戏，还有一个叫 Metguessr 的艺术版「地理猜谜」（Geoguessr），只不过猜的是大都会艺术博物馆里的藏品。

我得再次强调，这并非公司的强制要求（不像 Figma Slides 功能推出前，Figma 曾强制员工用自家软件做幻灯片那样）。大家纯粹是享受在 Cursor 里捣鼓和折腾的乐趣。

Fuzz：上线前的「内测暴力破解」

Fuzz 是我最喜欢的 Cursor 仪式。每当一个重大的版本（比如一个新的客户端或网站更新）即将发布时，所有人都会聚集在一个房间里进行破坏性测试，想尽一切办法把它搞垮。

召集令通常由产品负责人在公共频道里发出，内容很简单：「关于 xxx 的 Fuzz 测试会现在正在地下室进行。」尽管有时会用甜甜圈或贝果来诱惑大家，但团队真正的动力是源于一种强烈的责任感，避免任何带 bug 的版本发布出去，并心甘情愿地为此去干那些脏活累活。

早期的一份《欢迎来到 Cursor》文档这样写到：「为 bug 负责。犯错在所难免，但我们发布给用户的每一个 bug，都是对他们信任的一种辜负。我们是在请求用户日复一日、整天在 Cursor 里编程，而 bug 或性能问题，都能轻易让他们转头去用别的产品。」

当核心开发者到得差不多了，Fuzz 测试会便正式开始。大家会尽可能围成一个大圈，来得早的人能抢到座位，而许多人只能盘腿坐在地上、沙发边上，或是坐在从自己工位拖过来的椅子上（甚至坐在扶手上），笔记本就放置在大腿上。随后，产品负责人会发出最新版本的链接和说明，然后指示测试团队开始工作。

在接下来的 60 分钟里，除了噼里啪啦的键盘敲击声，整个 Fuzz 过程是寂静无声的。人们专心致志地找出 bug、UI 上的小瑕疵、未被考虑到的边缘情况，或是任何值得修复的粗糙之处，并把它们发布到 Slack 上。偶尔，会因为某个功能的最佳实现方式而展开一场辩论（甚至可能来一轮 Slack 投票）。

这一个小时的成果，通常是一份在产品发布前（往往就是第二天）必须完成的、长得吓人的待办清单。

会后，产品团队会向所有参与者致以诚挚的谢意，然后准备迎接一个漫长的通宵修复之夜……而发现问题的相关人员也常常会陪伴并协助修复过程。

有建设性的摩擦

在 Cursor，大家会非常频繁地对彼此的工作进行「挑刺」和「拷问」。对于那些没有在这种文化中工作过的人来说，这可能会相当刺耳。

顶尖的产品构建者们深知伟大产品应有的质感，因此大家对于「产品应该是什么样」这件事，都非常有自己的主见。他们会毫不吝啬地指出当前工作离「达标」还有哪些差距，并会主动伸出援手，大家一起把事情做到位。

Stripe 就曾有过这样的文化。我以前的老板/同事/联合创始人 Eeke，创造了一个词来描述这种工作方式：「微观上是悲观主义者，宏观上是乐观主义者」。

这句话在 Cursor 同样适用。尽管大家对执行细节的批判可能非常尖锐，但他们同时也极其乐观地相信自己正在创造一番伟大的事业，并且通常会从「潜在的成功」而不是「潜在的失败」这一视角来构建问题。

和大多数企业文化规范一样，这一点也是由创始人以身作则开始的。在公司的问答环节 Michael （Cursor CEO）总是把自己置于被质询的核心位置，并主动鼓励大家提出「辛辣的问题」（spicy questions）。而 Sualeh 则以经常私信问别人「你现在最担心什么？」

而闻名。

当然，如果这种文化与强烈的个人主义、办公室政治、糟糕的沟通，或是情绪失控的倾向相结合，就很容易迅速演变为不良文化。我也曾遇到过许多人（非常有才华），他们只是把「挑毛病」当作一种运动，并没有任何填补漏洞的内在驱动力。

但在 Cursor，批评者同时也是问题的解决者。这里的摩擦之所以能奏效，是因为每个人都发自内心地希望产品能做到最好，也希望身边的同事能做到最好。

与此相关的是，我曾问过 Michael 他希望公司给人一种什么样的感觉。他反问我：「你看过那部披头士的纪录片吗？」（他总是喜欢用问题来回答问题）。

如果你没看过《Get Back》这部纪录片，那么我这里给出一个概括：这支史上最著名的乐队，把自己关在录音室里，限定三周时间，通过不断地迭代，最终打磨出了打破纪录的专辑《Let It Be》。

影片既包含了充满创造力的高光时刻，比如保罗·麦卡特尼在无意识的哼唱中偶然碰撞出了《Get Back》这首歌的经典乐句和结构；也记录了剑拔弩张的紧张场面，比如乔治·哈里森因为保罗试图在乐队疲惫时强行推进录制而与其发生口角。

在整个过程中，你都能感受到来自乐迷与公司管理层的外部压力如同幽灵般无处不在，但这几个年轻人只是埋头继续前行。

创作过程中的变化无常在此被展现得淋漓尽致。而整部影片最动人的地方在于，它提醒了我们：在创造伟大作品的道路上，魔法恰恰藏在那些最不起眼的日常里。

所谓伟大，就是由一群技艺达到巅峰并且怀有极致热忱的个体，在不懈的实践中，通过无数微小灵感的持续碰撞，最终铸就的。在此过程中，没有太多的空谈或策略，有的只是凭着感觉一路摸索：手指始终不离乐器，持续演奏，一直弹，弹到对为止。

尽管 Michael 并未明确表述，但我认为，这正是我所理解的、他期望 Cursor 呈现的文化氛围。

而我想说，到目前为止，这一愿景正在实现。

将「不断抬高上限」奉为圭臬

Cursor 坚定地将其「理想用户画像」定位为最顶尖的专业软件开发者。这一点颇具争议，因为有许多人的职位头衔里并没有「开发者」这个词，但他们同样在使用并且（高调地）热爱着 Cursor。

Cursor 绝不是在轻视这些用户，也无意贬低「编程民主化」这一宏大愿景。只是 Cursor 有非常明确的立场：让其它公司去专注于「降低入门门槛」，而 Cursor 则致力于「不断抬高上限」。

产品开发领域有句箴言：「你必须小心选择你的用户，因为他们将引导产品的演变方向。」 Cursor 明确选择希望被技艺达到顶尖水准的专业人士所引导。他们相信这才是彻底变革软件构建方式的路径，而不仅仅是做一些渐进式的改良。

我对此深感钦佩「将 XX 民主化」或许是易于成功的营销策略，但 Cursor 依旧选择将产品精度置于情感化营销之上。

我也观察到，「为上限而非下限设计」的信条同样体现在了技术面试流程中。Cursor 的面试以其高难度而闻名，尤其是编程环节。他们对此的解释是：「过于简单的任务，很难让杰出人才真正施展自己的能力」，并且他们「宁愿错失优秀的人才，也绝不招不合适的人。」

在 Cursor 的这段时间里，我发现自己也开始倾向于从一个新视角审视事物：「这件事『不断抬高上限』的版本应该是什么样的？」 这种思维模式通常能激发更宏大的战略性思考。

以实现使命为最高荣誉

那么，所有这一切的激情、专注和势头，究竟是为了什么？在 Cursor，最令人鼓舞的一点就是：胜利的奖赏，就是实现使命本身。

谈及 Cursor 的雄心壮志，你会发现在官网（cursor.com）或媒体报道中看到的故事，与公司内部人员真正谈论的东西之间存在着一道明显的鸿沟。对外，公司的产品故事完全围绕着「提升开发者生产力」展开，这是一个非常有效且具备商业价值的市场定位。

但是，Cursor 团队内的成员真正关心的是代码本身，以及将代码生成视为构建世界的基本要素。

「世界是由软件驱动的」，这句老生常谈的话之所以成为真理，是有充分理由的。这不仅是指那些 B2B SaaS 公司，更包括：管理我们街道交通的红绿灯、支撑科学发现的数据分析、雕琢我们电影电视和音乐的剪辑工具、确保医生能结合病史提供诊疗的电子病历、将生鲜食品送达超市的库存管理系统、保障航空安全的飞行控制系统……等等等等。

在加入 Cursor 之前，我从未如此深刻地内化一个事实：人类进步的瓶颈，在多大程度上受制于我们构建卓越软件的能力。

如果你也像我一样相信，「我们能构建出什么，取决于构建过程中的体验」，那么 Cursor 正在做的事情，就真的有机会去深刻地塑造我们未来所体验的世界。当一把趁手的工具，被交到那些渴望构建出真正有影响力、经得起时间考验的软件的人们手中时，会发生什么？

真正地，去弥合想法与现实之间的鸿沟。

许多企业都声称这是自己的使命，但在 Cursor，这一切感觉尤为真切。

一次散步时，我问一位颇具情怀的同事，他是如何看待 Cursor 的使命的。他开始滔滔不绝，谈到如何构建实用、可靠且优雅的软件；谈到我们需要一种工具，能让构建者在每个抽象层面上都拥有精准的控制力；谈到我们必须在一个工具中弥合人类与 AI 之间的语言鸿沟，让任何想构建软件的人都感到自然；还谈到，构建软件的过程可以更像是雕塑和绘画。

在过去，我倾向于将此类思考归为略显理想化和不切实际。或许是我喝了太多 Cursor 的迷魂汤，但我现在真切地感受到了这一切。

从这个视角来看，这家公司更像是一项伟大的「登月计划」。而 Cursor 最大的生存风险，或许恰恰是其早期的商业成功可能会让他们分心，从而不敢再去进行那些最大胆、最宏大的尝试。

在这方面，Michael 会给出明确的提醒：在全员大会上，他会反复强调诸如「增长会掩盖糟糕的执行」这样的观点。这让我想起了 Stripe 里一条最常被提及的行事准则：「我们尚未成功。」

当然，这些提醒似乎也并非必要。尽管公司在营收、增长、用户量和销售上取得了惊人的胜利，大家对此表示认可并略感兴奋，但真正能让大家热血沸腾的，还是产品的进步、健康的性能、可靠性、优雅的用户界面，以及团队所珍视的其他所有产品层面的特质。

即便大家会对用户增长和营收感到兴奋，那也更多是出于一种满足感。因为公司那个「以更好的方式编程」的愿景，正在一步步得到验证。

一位极早期的员工回顾公司年度经常性收入（ARR）达到 1 亿美元的那天：Slack 里热门的 # numbers 频道中，一个机器人通知了全公司。大家的回应是惯常的「♥️」表情，有些人多加了一个「💯」，但办公室里的交谈，依旧「波澜不惊，一切如常。」

或许，最能证明「使命即奖赏」的证据是，我在 Cursor 的这一个秋天里，从未听到任何员工谈论关于发家致富的话题。

在 Stripe 和 Figma（以及大多数其他创业公司），对于一家百亿美金估值的独角兽而言，这曾是头几百号员工最爱的午餐桌话题。然而在 Cursor，尽管公司估值一路上涨，我却从未听到只言片语，关于大家盘算着要买第二套房，或是供曾曾孙辈读完大学，又或是计划着环游世界。

即使人们眼中闪烁着对财富的渴望，他们也绝少谈及。而我认为，这是因为他们中的大多数人：

即便明天就可以退休，

最想做的事情，

依然是他们此刻正在 Cursor 所做的。

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