李书强：医院改造修缮是医疗服务能力提升的“硬支撑”

河北医科大学第四医院暨河北省肿瘤医院，是一所以肿瘤诊治为核心的大型综合性三甲医院。医院始建于1955年，现拥有两个院区，占地210亩，建筑面积40万平方米。编制床位3186张（本部1620张，东院1566张）。近年来，面对日益增长的医疗需求，医院启动了系列院区建筑改造工程。

“医院多数建筑建于上世纪末或本世纪初，设施陈旧、功能匮乏、配套不完善的问题日益凸显。”谈及改造初衷，李书强直言不讳，“多人病房，无独立卫生间，适老化设施缺失，管道老旧，跑冒滴漏现象时有发生，医患体验感很差”。

基于这一现实痛点，河北医科大学第四医院近年重点推进了三大核心改造项目：

“改造项目绝非简单的规模扩张或材料更新，核心是围绕医疗需求优化空间布局、完善配套设施。” 李书强着重强调，改造的最终目标是提升医院整体服务质量，改善患者就医体验，推动医疗资源优化配置。

“病房门选子母门还是单开门？墙面是否采用可擦拭墙板？甚至卫生间选坐便还是蹲便，都要从使用者角度反复考量。”凭借早年手术室的工作经历，他对临床需求格外敏锐：最终，医院确定所有病房统一安装坐便，同时在公共区域增设蹲坑卫生间，“既满足行动不便患者的核心需求，也兼顾家属的使用习惯”。这一细节考量，正是他“懂临床门道”的生动写照。

与新建项目不同的是，医院改造修缮项目既要面对资料缺失、审批流程复杂等历史遗留问题，还要应对边施工边运营的现实挑战。对此，李书强运用 “全流程闭环管理”理念，从策划决策到竣工交付，每个环节都力求做实做细。

“需求摸底是前提，多方参与是关键。”李书强介绍，在策划决策阶段，医院会对建筑年代、结构形式、设备状况进行全面排查，同时深入倾听医护人员工作需求与患者就医诉求，专门成立由院领导牵头的核心团队，实时研讨方案、调度进度。

结合自身跨界经历，他分享道：“过去在膳食部当主任，深知‘众口难调’的道理，也明白后勤服务必须精准对接需求。现在做基建，更要提前锁定临床、后勤等各部门需求，还要严谨论证需求的合理性，平衡使用需求与资金、规范限制。”

资金保障方面，医院积极探索多元化融资路径，主动争取政府补贴、专项债支持，同时创新建立三方共管账户机制。“建设方、施工单位、银行共同签署付款协议，每一笔资金流向都清晰可查，确保资金安全高效使用。” 李书强补充道。

针对审批流程复杂的痛点，李书强主张“分类施策、精准对接”：“涉及结构改造的项目，严格走发改委立项审批流程；不涉及结构的简单修缮项目，经卫健委专家论证后即可实施，避免盲目走流程浪费时间。”他特别提到，改造项目常面临历史遗留问题，需主动对接政府部门，明确审批要求与政策支持，“同时内部决策要契合医院中长期规划，必要时召开职代会，确保决策科学合规”。

“医疗建筑改造，安全是不可逾越的红线，创新是提质增效的动力。”李书强强调，抗震加固与消防改造是改造项目的核心安全任务，必须严格遵循国家规范。

以2021年国务院办公厅发布的《建设工程抗震管理条例》为例，医院在谋划东院（北区）病房条件改造提升项目时，经多次专家论证优化方案，最终将抗震支架设计在主承梁墙内，“既完全满足规范要求，又最大限度减少对病房使用的影响”。在他看来，“抗震加固是‘烧钱’但必须坚守的底线，每一分投入都关乎医患安全”。

技术创新方面，李书强表示创新是提质增效的动力——医院引入单管标本传递系统，传输速度可达每秒12米、最长传输距离两公里，未来将实现两院区样本高效流转；在弱电项目上，采用光纤传输替代传统网络线，便于维护扩容，大幅提升运营效率。

同时，智慧建造理念也深度融入改造全过程。“BIM 技术能提前排查管线冲突，模拟改造后流程，减少施工返工，还能为后期运维打下坚实基础。” 这也是他反复强调的，基建管理者应具备的创新意识与长远眼光。

面对边施工边运营的核心痛点，医院制定了 “精细化运营” 方案：施工前全面排查电路、管道串联情况，杜绝意外断电断水；施工中动态优化围挡设置、灵活调整施工时段，严控噪音污染，专门划定患者安全隔离区。

“北楼改造时，我们来回调整围挡几十次，就是要确保上下楼层施工不影响中间楼层正常运营，门诊、检验等核心科室同步开放不受干扰。” 李书强总结道，医院施工的核心原则是 “不能耽误诊疗工作”，分区施工、错峰干活这些看似 “笨拙” 的办法，只要执行到位，就能有效降低风险。

“公立医院要树立过紧日子的思想，基建投资必须精打细算。” 

谈及成本控制，李书强提出 “全周期成本管控” 理念：前期通过扎实调研、细化概算，从源头减少后期变更风险；在招标环节，针对 EPC 模式特点，反复打磨招标文件，仅发包人要求就细化至 63 页，明确材料规格、插座位置等具体细节，同时邀请财务、审计、法律顾问多方参与审查；施工阶段则严格管控变更，避免不必要的成本增加。

“投资控制不是一味省钱，而是要把钱花在刀刃上。”李书强进一步解释，医院会邀请相关管理部门参与合同签订，开展专业投资分析，根据医疗实际需求选择适宜档次的设备，“同时通过设计、施工、监理多方联动，同步协调推进，避免因沟通不畅导致成本增加”。项目完工后，医院还会组织所有参建单位开展总结评价，系统梳理亮点与改进方向，为后续项目提供可借鉴的经验。

从手术室 “拿手术刀”，到膳食部 “拿菜刀”，再到基建领域 “拿瓦刀”，李书强的跨界经历看似跳跃，实则为基建管理积累了独一无二的宝贵财富。

“在手术室的几年，让我真切知道临床需要什么、什么用着顺手。比如手术室空调，过去一拖二、一拖三的设计满足不了个性化温控需求，现在改造就坚持一对一匹配。” 这些临床一线的实践体验，让他的基建工作更接地气、更懂需求。

而膳食部的管理经历，则让他练就了精准对接需求、平衡多方诉求的硬本领。“食堂建设时如果不提前考虑烹饪分区、服务拓展空间，后期很难满足多样化需求。现在做基建，我会把设计院、临床、管理部门拉到一起，协调专业差异带来的矛盾。” 他举例说，“比如门的选择，临床更关注方便、美观，而消防规范重点考量防火性能，我们就通过选用玻璃防火门、智能防火门等方式找到平衡点。”这种高效的协调沟通能力，正是他认为基建管理者必备的核心技能之一。

谈及基建管理者的必备素养，李书强凝练出五点核心要求：政策法规门清、懂临床门道、全流程拎得清、协调沟通能力强、有创新意识和长远眼光。

面对当下医院改造修缮领域的机遇与挑战，他分析道：国家“两重两新” 政策向老旧院区提档升级倾斜，城市核心区老院区可借助智慧化、绿色化改造盘活存量空间，这是难得的发展机遇；但施工与运营冲突、需求协调难度大等挑战仍需直面，“分区分期施工、用技术手段提质增效、前期锁定核心需求”是关键应对之策。

“每一处细节的打磨，每一个隐患的消除，都是医院基建管理人员对‘人民至上、生命至上’理念的直接践行。”专访最后，李书强感慨道，医院基建工作没有捷径，唯有脚踏实地、精益求精。未来，他将继续带领团队聚焦医疗质量提升与患者体验改善，持续优化改造修缮管理模式，让基建更好地服务于医院的发展定位，为守护医患安全筑牢“硬支撑”。