中山大学肿瘤防治中心彭望清：改革绩效，让医务人员收入更加公平

如何在突出公立医院公益性、解决群众“看病难、看病贵”的同时，确保广大医务人员的切身利益，平衡医疗机构不同专业、不同科室，不同人员的绩效差异就成了公立医院实现可持续发展的重要内容。

近日，筑医台融媒体对中山大学肿瘤防治中心副院长 彭望清 进行了专访。中山大学肿瘤防治中心先后经历两轮绩效改革，引入 RBRVS、绩效单价制、用人费率制、关键绩效指标（KPI）制等先进的绩效管理思想与办法，并以此基础构建出一套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考核体系。随着医院管理进入了 DRGS/DIP 时代的指标革命，医院目前正在探索第三次绩效改革。这些突破性的创新方法配合医院的战略发展方向，或许能够给医院管理者一些启示……

医院做好绩效管理的关键：

找好不同人员&不同科室绩效差异的平衡点

医院绩效管理需要适应内外部环境的不断变化，在落实公益性，调动积极性和体现劳动价值之间寻求动态平衡。

因此，彭望清认为寻找平衡点是医院绩效管理最关键的挑战。而平衡的难点主要有以下三个方面:

微观个人理解、认知层面。因分工不同、专业不同，评判基准较难界定。彭望清指出，由于医院性质特殊、医疗活动复杂，对不同类别的职工很难对其工作进行客观、准确的评判，医院又需要根据职工工作对绩效进行分配，这就会导致部分职工产生攀比、不平衡的心理，认为自己工作贡献度高，但薪酬没有很好体现，觉得薪酬制度“不公平”情况。

目前很多医院考核评价激励尚未做好，在“六同六不同”工作量分类划分上更不够准确，体现在“同量不同岗”“同岗不同量”“同量不同科”“同科不同量”“同科不同级”“同级不同科”六类情况标准设定不清晰、不全面、不匹配，导致部分医院在绩效执行与落实做的不够好。这是中观医院执行与落实层面。

那么在宏观国家定价机制层面，对不同科室、医疗项目收费定价存在不客观、不精准和不合理的问题，此外各省市的收费标准体系存在很大差异性，有些医疗项目收费标准较低，医疗服务价值体现不充分，“如儿科等在过去收支结余的分配模式下，绩效水平与工作量不匹配，从起点就不公平，后面也就很难做到客观与公平。”彭望清介绍。

他认为，有效平衡的关键，在于解决好不同层级人员的绩效差异和不同科室的绩效差异两个方面的问题。

那么中山大学肿瘤防治中心是如何做的呢？为解决起点公平的难题，2006年医院开始引入 RBRVS 工具模型理念，并且是国内专科医院的第一个实践单位。该院通过专门组织科研攻关团队，历时三个月对原版完成翻译等基础研究工作后，交由各科室找出诊疗项目在 RBRVS的点值，并在原有点值基础上讨论修改，同时对在 RBRVS 中找不到的诊疗项目赋予适当的点值，从而制定切实符合医院实际情况的 RBRVS 点值表。

进一步，对于不同层级人员绩效差异的平衡，以往常用职称作为划分层级的唯一指标，但随着大型医院的快速发展，医生职称晋升较快，总体职称结构可能呈现倒金字塔型，这与临床工作的实际分工是不匹配的，往往存在“高职低聘”的情况，也不能反映该人员实际的工作贡献。

因此，医院重新构建了内部各系列、各层级的绩效岗位层级体系，将作为绩效分配基础的绩效岗位层级与职称评聘分离，根据不同系列、不同岗位的工作难度、职业风险以及贡献度，明确岗位名称、岗位等级和竞聘条件，在纵向上对各个系列的绩效岗位进行区分，并结合绩效奖金的投入情况，赋予不同的岗位系数和绩效标准。

对于不同科室绩效差异的平衡，医院则是根据各个系列和科室的劳动强度、职业风险、技术难度、学科建设等因素，分别构建医生医技、护理、行政后勤、研究系列的综合系数体系，以体现对各科室不同类别人员的综合贡献度评价。跨越绩效岗位和科室综合系数这“两座大山”，通过设立横向的综合系数和纵向的绩效岗位系数，可以进一步建立以年薪制或者 KPI制为理念的绩效分配体系。

在此基础上，医院还根据以往的绩效奖金发放水平和绩效奖金在医院支出的占比，确定各系列、各科室、各层级岗位的核心工作绩效的起点，作为各系列、各科室横向比较的基准值和医院绩效分配的“价值观”。

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绩效分配方案与医院发展规划和战略目标

保持一致

从按项目付费到病组病种打包付费，医保与医院的博弈、协作规则正在重构，对医院管理者提出全新的要求。医院绩效管理的目标是促进医院与员工的共同提高和发展，为医院发展战略提供有力支撑。如何使绩效管理充分发挥“指挥棒”作用？

“绩效管理的关键之一，就是要使设计的绩效分配方案与医院的发展规划和战略目标相匹配相结合。”彭望清介绍了中山大学肿瘤防治中心的一系列创新做法。

首先，设计组织目标与个人绩效之间的对应关系，不能让目标和规划只是停留在纸上，或束之高阁。通过对院领导、科主任进行访谈，广开言路，问计取智，上下贯通，平衡各方，凝聚共识，形成短期，中期和长期的发展目标与战略规划,并对发展目标按医疗业务、管理科研等类别进行分解，形成可以量化评估的考核指标，使绩效目标和考核体系与医院发展战略相匹配相结合。

其次，根据组织架构及职能分工进行任务分解并监督执行。将考核指标以科室目标的形式指派给各相关科室，要求科室领导带领团队在规定期限完成既定的工作任务，将医院发展管理的责任落实到位。

同时，医院在中期和年度组织开展统一的检查评价和考核排名，考核结果直接与科室绩效发放对应挂钩，同时作为中层干部履职尽责评价的重要参考。

再次，选择合理方法来考核评估工作量与工作质量。在实践中，目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标(Key Performance Indicator KPI)、收支结余提成法、项目提成法、以资源为基础的相对价值比率法(Resource-based relative value scale，RBRVS)、DRGS/DIP等管理工具被广泛地应用在绩效管理中。每种方法都有优缺点，需要根据不同系列、不同工作类型人员的业务特点，综合评估选择或组合使用。

最后，建立考评结果与绩效分配的数量关系，实现目标与绩效之间的转换与衔接。为最大程度地发挥绩效的激励导向作用，针对不同系列、不同工作类型人员，建立医教研管均衡发展的绩效分配体系，形成分之有据、取之有道、励之有效的绩效管理闭环，从而更好地发挥绩效激励和约束作用。

采编 / 筑医台融媒体 丁金蕊