阿拉宾度（Aurobindo）总部位于印度的海得拉巴，2021年总销售额为31.73亿美元，拥有2.3万名全职员工，是印度第二大仿制药巨头。虽然阿拉宾度与DR Reddy位于同一城市，但两家公司的发家路径是完全不同的。阿拉宾度是一家以化工原料起家的企业，2005年以前几乎一直都在做原料药的生意，但此后开始向制剂转型。经过10年的不懈努力，该公司将制剂销售额从8%提升至80%，而且成功打开了美欧市场，实现了后来居上，超越了DR Reddy等巨头，成为了印度第二大仿制药企业。
一、从原料发家
阿拉宾度成立于1986年12月26日，创始人P. V. Ramprasad Reddy和K. Nityananda Reddy是连襟关系，姐夫Nityananda Reddy是化学背景，而妹夫Ramprasad Reddy则是商学背景。公司成立后，一直从事抗生素原料药的生产与仿制，在两人一工一商地搭配经营之下，公司得以快速地发展。到90年代初期，阿拉宾度已经成为印度最大的氨苄西林和氯唑西林生产商之一，随着业务的不断扩大，该公司又将业务扩充到了中间体，并与一家名为Chaitanya Organics Pvt的公司进行了合并，合并之后，公司改名为Aurobindo Pharma（阿拉宾度），并开始有限发行股票。
在整个90年代，阿拉宾度的业务成长都非常快，但与印度当今相似规模的药企所不同的是，彼时的阿拉宾度还是一家以原料为主的公司，青霉素、头孢菌素、喹诺酮类和原料中间体几乎是该公司收入的全部来源。1997年，英国抗生素巨头葛兰素史克签署了战略合作协议，每年向该公司采购近千吨的抗生素原料，大幅加速了公司的发展进程，到90年代末期，阿拉宾度已经成为全球最大的几家青霉素类抗生素原料的供应商之一。虽然该公司在1993年就开设了制剂的业务，但制剂加工一直比较初级，大多是无菌分装制剂，在1999年75亿卢比的总销售额中，制剂仅占了2.7亿卢比。
2000年以后，阿拉宾度的原料广泛向印度、中国和其它国家供货，通过不断扩产或兼并，原料药总产量从2000年的4974吨迅速上涨到2004年的10397吨，虽然同期的DR Reddy、Sun pharma等巨头也在积极发展原料，但不论产能和产量规模都无法跟阿拉宾度同日而语。但大宗原料始终是低附加值的产品，由于高度依赖于原料，使得公司的盈利能力远低于DR Reddy和Sun pharma。三大公司的年报数据对比显示，DR Reddy和Sun pharma在2000-2005年间的平均净利润分别是总营收的20.53%和27.76%，而阿拉宾度仅为6.82%，已经完全不在一个数量级。
对于上市公司而言，这种差距几乎每一个投资者都能看到，加之中国原料产业的高速发展，对印度原料的依赖越来越小，转型对阿拉宾度来讲已经是势在必行。当时兰伯西、DR Reddy的成功已成为印度药界传颂的佳话，这对阿拉宾度的转型布局提供了有效的理论依据。事实上，在上世纪90年代末期，阿拉宾度就通过成立合资公司的形式将原料出售到美欧市场，但一直都没有形成规模。2000年以后，阿拉宾度在扩大产能的同时，也在提高新建车间的标准，2005年，该公司的原料车间获得了FDA的认证。而几乎在同一时期，阿拉宾度也获得了欧盟的市场准入权。
二、向制剂进军
为了实现业务的转型，阿拉宾度在新世纪伊始就规划了相应的战略。即：1）对于全球市场，通过努力解决化学反应难题、提高工艺效率、全球规模化制造和在亚洲、非洲、拉丁美洲的成本效益市场，继续保持和强化半合成青霉素、头孢菌素、新型抗感染药物原料的领先地位；2）对于规范市场，一个公司的竞争优势是大量的产品获得批准并形成强大的产品组合，为此将致力力打造一个符合全球化标准的研发和符合美欧标准的制造环境，不仅如此，该公司还强调成本效益。
作为一个原料公司，阿拉宾度在2000年的研发投入仅为销售额的0.86%，为了实施既定的战略，阿拉宾度的研发投入逐年提高到2005年的4.62%。或许这一数字对仿制药公司而言并不算高，但对于一个原料销售额占比超过90%的公司而言，已经足够彰显决心。最终，在美国合资公司的帮助下，阿拉宾度经过近四年多的努力，获得了美欧仿制药市场的入场券。随后，阿拉宾度对发展战略进行了再次调整，希望通过建立广泛的产品组合，将公司打造成为专业仿制药市场的重要参与者。实施方式包括标准化的研发，建立有竞争优势的产品包，通过战略收购来扩大业务的增长等。
为了实施该战略，2005年以后，阿拉宾度进一步扩大了研发投入，并实施了欧美双通道申报的策略。为了强调制剂出口业务的发展，阿拉宾度还收购了多家仿制药公司，尤其是在市场较为零碎的欧洲市场。然而让阿拉宾度所不满意的是，在付出了很大量努力之后，结果与其它印度仿制药巨头一样收效甚微。与之相对应的是，美国仿制药市场正值黄金时期，美国业务得以飞速发展。从2005年获得入场券到2015年的十年间，该公司一共提交了192份DMF（药物主文件，系原料药的备案文件），376份ANDA，拿到了166个品规的批准文号，美国仿制药销售额达到了608亿卢比，占到了总销售额的44%。
由于美国仿制药销售额的高速增长，仿制药逐渐取代了原料成为阿拉宾度营收增长的驱动因素，短短十年间，仿制药的营收占比从2005年的8%迅速提升到了80%，平均净利润水平也从2000-2005年间的6.82%提升至2010-20154年间的11.15%。
三、成功的延续
2015年，阿拉宾度的总销售额达到了1390亿卢比，已经超越了鲁宾成为印度第四大仿制药巨头。然而随着美国仿制药竞争的加剧，该公司在2012年提出了新的发展战略。即不仅要关注销售额的增长，还要求盈利能力的提升，瞄准高附加值的制剂和原料，提高前十大拳头产品的产能利用率。2015年，该战略再次被深化，要求市场需求的增长为导向，瞄准具有特色或高度复杂的仿制药开发，包括原料难以采购、制造困难、监管存在挑战或市场供不应求的产品。同时，随着欧洲仿制药市场的迅速增长，该公司将欧洲也纳入到战略发展的重心。
随着欧盟各国仿制药替代的进程的加快，仿制药的替代率在2005年之后迅速上升，整个欧洲仿制药市场在2008-2015年至间的复合增长率超过了10%，几乎与美国不相上下，为了迅速打造欧洲业务，阿拉宾度在欧洲又收购了多家公司，接管了Actavis和Apotex在欧洲多国的运营团队，业务逐渐得以突破。虽然此前，阿拉宾度已经在欧洲市场布局多年，虽手握近150个批文，但销售迟迟不见起色，直到接管了这两家公司，销售额才开始迅速上涨。短短6年间，欧洲市场对阿拉宾度销售额的贡献度从6.5%（2012）上升至26%，总销售额达到496亿卢比。
2015年之后，美国仿制药市场萎缩，印度仿制药巨头普遍遇到了瓶颈，但阿拉宾度在欧洲市场和抗病毒药物的拉动下，总销售额在2015-2020年间仍得以稳步高速增长，逐渐超越了DR Reddy和Cipla，成为了印度第二大仿制药巨头。
2018年之后，阿拉宾度加大了对高附加值产品的布局，进一步强化了抗病毒药物管线和多肽药物管线，还以10亿美元为代价收购了Sandoz美国的皮肤治疗管线和多个仿制药产品包，随后又从TL Biopharma收购了5个biosimilar的产品包和从Spectrum Pharma买下了7个抗肿瘤药的产品包，逐步建立起一条特色化的肿瘤注射剂品牌药管线。除此以外，阿拉宾度的另一大布局就是打造OTC业务，在2021年的美国市场销售额中，肿瘤注射剂和OTC两大业务分别占到7%和6%的销售额。在高难度产品开发方面，该公司重点布局的就是吸入剂，虽然目前该公司的吸入剂市场份额不及Cipla，但相比印度其它巨头仍有明显的领先优势。
由于清晰的战略和成功的转型，阿拉宾度不但实现了销售额的快速增长，而且净利润水平也得以进一步提高，该公司在2016-2021年之间的平均净利润水平为14.47%，不仅相比2010-2015年的11.15%又有了明显的提升，而且在五大巨头中已经处于领先的位置（瑞迪博士、西普拉、太阳和鲁宾分别为9.8%，9.8%，11.1%和6.7%）。当然，也并非阿拉宾度近年来的高速发展就意为着该公司没有遇到印度仿制药企业普遍面临的瓶颈，近3年以来，该公司的销售额增速在明显放缓，而且2021年还出现了同比下跌，为了挽回颓势，阿拉宾度又收购了多家公司，能否止跌反弹值得期待。
在管理上，阿拉宾度虽然是家族控制的上市公司，但该公司运营较其它巨头更为灵活，子公司也在积极开展互补业务的兼并。另外，近年来也在强调效率的提升，在五大巨头中，阿拉宾度人均效能仅仅次于太阳。
参考阅读
注意：以上内容仅代表作者个人的观点，如有偏激或错误，敬请广大读者批评指正。
<END>
收藏
登录后参与评论