科伦药业30年领航医药：从独家优势到战略远见，揭秘成功药企的共性密码

👀 从1996到2026的跨越

时光荏苒白驹过隙，光阴似箭斗转星移，毕业于重庆医学院心血管药理学专业的刘革新董事长在中美合资四川奇力制药总经理任上干了四年后带领一帮奇力的同事自主创业了，这一年是1996年，也是中国“九五”计划开局之年，这一年发生了很多大事：

香港特别行政区筹备委员会成立大会在北京举行，为香港回归做关键准备；

京九铁路全线开通，成为南北交通大动脉；

国务院批转国企改革实施意见，推进现代企业制度建设；

全年钢产量达1.0124亿吨，跃居世界第一，这一年也是粮食大丰收之年，总产量达4.9亿吨，创历史新高。

全国上上下下都是一片欣欣向荣，一切都在为之后的经济起飞蓄势，那真是一个人人充满希望的好年景。

来到2026年，科伦药业创业三十年，刘董已经手握三家上市公司，科伦药业、川宁生物、科伦博泰。

如果刘董说自己还不够成功，那么我想中国医药行业数千药企董事长里面敢说自己成功的应该不多，成功的后面一定有原因，一定是科伦药业30年的发展史上紧紧抓住了医药行业发展的一些本质规律，那么这些规律是什么呢？

👀 药企退市的三大主因

回答这个问题之前，我想先来讲讲医药行业里不成功的案例。

迄今为止，A股医药板块有差不多20家左右的公司被退市或者ST，名单就不一一列举了，总结起来这些退市或ST的药企其失败的原因就是三大类：

第一类是主业溃败，导致连续多年亏损、营收低于1亿元、净资产为负、负债率高企、现金流枯竭。

第二类是盲目多元化、并购整合失败，商誉暴雷。

第三类就是重大违法类，如系统性财务造假（虚增收入/利润）、实控人资金占用/掏空上市公司等。这第三类就不讨论了，纯属自作孽不可活。

👀 建立独家优势与第二曲线（龙津药业之鉴）

这第一类的退市公司里有我的一个家乡企业，龙津药业，咱们就从他说起。

在中医药里面有一本专门记载中药本草的书，历史比大名鼎鼎的李时珍的《本草纲目》还要早140年，就是昆明下辖的嵩明县人兰茂写的《滇南本草》，这本书被奉为“滇中至宝”，在中医典籍中具有独特的地域标杆地位与深远的医药实践影响，兰茂历时30余年亲尝百草、走访民族医家，融合中原医理与云南少数民族用药经验完成此书，书中记载了大量的云南地方民族药，比如如今云南白药里必用的重楼，此外还有一味药叫灯盏花，书中指出该药可以用于治疗左瘫右痪，也就是如今说的半身不遂，就从这个源头开始，1980年云南省药物研究所张人伟团队首次分离并确认灯盏花素（野黄芩苷）为核心药效成分，研制出灯盏花素注射液（水针）。

1981年起云南省有几家药厂开始投产灯盏注射液（总提取物水针），但存在纯度低、稳定性差、易沉淀、不良反应多、仅能肌注等缺陷，临床受限。

时任昆明群星制药厂厂长的樊献俄组织技术攻关，攻克了灯盏花素难溶于水、质量不稳定的行业难题，推出了注射用灯盏花素（冻干粉针），1994年实现国内首家上市，该产品主治缺血性脑血管病：脑梗死（急性期/恢复期）、中风后遗症（偏瘫、肢体麻木、言语不利）以及心血管病：冠心病、心绞痛（瘀血阻络型）。

在中药注射剂大行其道的年代里，这个产品让当时的群星药厂赚得盆满钵满，所以以此为基础，群星改制为龙津药业于2015年在深交所中小板上市（股票代码：002750）。

可惜上市即是巅峰，2017年医保目录调整，限制二级以上医院、仅限缺血性心脑血管急性期使用灯盏花，销量从2017年2858万瓶降至2021年1278万瓶。

2019年遇上集采，价格从229元/盒降至75元（降幅67%），毛利率从80%+暴跌，一路降至2024年约30%，2018年以后扣非净利连续6年为负（2019—2024），主业完全亏损，2025年4月收到终止上市告知书。

龙津药业犯了医药行业的第一条大忌，高度依赖单一产品，以为单品可以吃一辈子，在中药注射剂最红火，公司顺风顺水的时候没有培育第二条生长曲线，结果政策和环境一变，立刻打回原形。

很多情况下依赖单一产品也不是问题，但核心是要能够掌握定价权，但是龙津没能做到，全国有16张灯盏花注射液的批文，这就为集采带来空间。

由此，我们可以推导出医药企业成功的第一条核心要素：就是需要在医药行业的某个领域建立起属于自己的不惧竞争的独家优势，且这个优势可以在相当长的时间里持续地带来现金流支撑企业走向下一个发展阶段，培育出第二条成长曲线，在这一点上其实很多目前的医药上市公司，尤其是比较晚上市的一批创新药企还没有能完成这个任务。

反观科伦则很好的在大输液领域建立起自己的优势，从1996年创业起，刘董花了近10年时间收购整合了13家输液企业，完成全国布局，牢牢地在大输液领域建立起行业第一的竞争优势，并且持续不断地在供应链，成本，质量等方方面面精进，如今可以说在中国大输液这个行业能打败科伦的可能只有科伦自己，全世界的医院开门营业都必备三素一汤（抗生素、维生素、激素和大输液），因此在输液领域这个优势可以源源不断的带来现金流，无论对输液的行业政策怎么变化，很多医疗总还是要用到输液的，只要会用，那么兼具成本和质量优势的科伦大输液就是必选项，就凭这一点科伦就能成为百年药企。

👀 战略定力与拒绝盲目多元化（天圣制药之鉴）

第二类失败的药企则是在自己的独家竞争优势没有建立牢固前就去盲目多元化的，最后被自己的贪欲拖死。

回望改开后中国医药行业的发展史，2018年是个分水岭，这一年国家医保局成立，开始推行药品全国集采，在这之前的三十多年里中国的大部分药企的日子还是挺好过的，是中国医药企业从起步到野蛮生长的三十年，这个阶段的药企绝大部分都是营销驱动的模式，政策宽松，宏观经济处于上行周期，因此很多药企老板都喊出“全产业链发展”。

这里面有个典型，也是个四川的药企，就是2001年成立，2017年上市的重庆天圣制药，董事长刘群也算是敢想敢干的能人了，1988年毕业于西南农业大学水产系，大学毕业分配到重庆长寿县双龙中学任高中生物教师，不甘平庸的刘群白天教书、晚上经商，合伙开办兽医、饲料门市、面条厂，积累了第一桶金与商业经验。

1994年以挂靠双龙中学的方式成立重庆双龙医药科技实业有限公司，任法人代表，正式进入医药流通领域，以校办企业名义运营医药流通，逐步搭建区域销售网络。

2001年正式解除与双龙中学挂靠，自主创业，买了一批药品批文后开始向制药发展。

2012年完成股份制改造，加速扩张，之后公司进入高速发展阶段，核心产品（小儿肺咳颗粒、红霉素肠溶胶囊等）进入医保/基药目录，成为重庆本土医药龙头，刘群本人也成为第十二届全国人大代表，那时的天圣风头一时无两，刘群也信心爆棚，喊出要构建“医药制造+医药流通+中药材种植+研发”全产业链。

2017年上市募资了11亿，上市首日市值超68亿，在深交所敲钟的那一刻就是刘群人生的最高点。

因为谁也想不到2018年业绩就变脸了，2018年营收创历史新高，但归⺟净利润仅886万元，同比暴跌96.42%，同年4月刘群和一帮高管被留置，涉嫌职务侵占、挪用资⾦、单位行贿等。

原来全产业链的构想最后不过就是8口锅5个盖的结局，主业没做扎实之前就盲目扩张往往最后就是这样，如今哪个药企老板再喊全产业链发展，我都很警惕，医药行业做好一个品类已经千难万险，什么都想做的结果往往会落空。

真正成功的药企是能顶得住诱惑，有坚强的战略定力的企业，在科伦的发展史上刘董有多次进入房地产赚快钱的机会，刘董都坚决放弃。

所以这也是投资医药股第一步就是找到各细分领域的第一名，因为只有第一名才有可能在这个领域树立起足够的竞争优势。

👀 长期主义与战略远见（恩必普与川宁生物）

第三个，药企成功的关键在于找到属于自己的利基产品，构筑好别人无法撼动的竞争优势后迈向下一个发展阶段的战略定力异常重要，往往人和人的差距就在于看准目标之后的韧性有多强；

1997年石药集团刚组建后不久，在原料药上积累了资本的蔡东晨董事长毅然决然拍板拿出5000万，相当于1999年半年的利润收购了恩必普（丁苯酞）技术，开启从原料药向创新药的迈进，但花了整整十年时间才把丁苯酞做成药于2009年上市，上市之后不温不火又熬了8年于2017年进了医保后才迎来了大爆发，2020年恩必普销售55亿，对当年的利润贡献超过40%；

如今恩必普已经是中国神经领域第一大单品，由于丁苯酞特殊的脑神经营养作用，恩必普的适应症还有扩展的潜力，未来的成长天花板还远未到来，这些年恩必普带来的现金流实实在在的支撑了石药集团向更多创新药领域的扩展，但是在此之前的18年煎熬期里有多少老板能坚持的住？

科伦培育的川宁生物也一样，期间经历的困难我作为旁观者全程见证，2011年项目开工，作为第一批投资界参观者我们千里迢迢飞到伊犁，看到的园区路面刚刚部分硬化，全世界最大的500立方米发酵罐还没有吊装躺在伊犁河边，当初的预算是总投资39.9亿；

其中环保预算是2.5亿，但是谁能想到伊犁河边的洼地让硫氰酸红霉素那臭鸡蛋味道的废气处理成了生死关键，2012年又遇到史上最严“限抗令”出台，抗生素院内市场萎缩，原料药产品价格暴跌，种种困难叠加之下，川宁项目命悬一线；

我不知道刘董当时心里有没有动摇过，后悔过，但是我看到的只是刘董克服了一个又一个困难，环保投入从预算的2.5亿一直追加到27亿，靠着大输液带来的现金流生生扛住了原料药价格低谷期，最终柳暗花明起死回生；

这期间的煎熬困顿是我的文字绝对无法描绘的，川宁能走到今天我只能说这是异于常人非同一般的战略定力的支撑，否则我找不到别的解释，这种独有的定力只属于优秀企业家。

这种定力的另一面就是战略远见，科伦本身已经年产数十亿袋大输液，大量的治疗型输液要用到的抗生素原料绝对不能被人卡住脖子，而新疆独有的能源、碳源和水源的优势决定了项目必然成功的基石，这种战略远见我想就是支撑成刘董在川宁最困难时坚持下来的最大动力。这种战略远见和定力又支撑刘董培育出科伦博泰的累累硕果。

如今回望科伦药业的30年，截至2025年累计分红已远超IPO募集资金总额；川宁生物上市后的累计分红额也已超过IPO募资总额；刘董自上市后从未减持过持有的原始股份，且公司已实施六次回购，第七次回购正在实施中。

👀 成功药企的共性特征

写到这里，成功的药企都做对了什么大概已经清楚了，首先是建立属于自己的独家竞争优势，打造一个品类或细分领域成全国第一，形成持续、稳定、抗周期的现金流，在日子好过的时候居安思危，以长期主义打造更高壁垒，别人更难复制的第二成长曲线，向着产业链的更高端发展而不是盲目多元化，财务上稳健安全，公司治理、团队建设等等也都不落短板，能够做到这样已经相当不容易了。

从2018年这个行业分水岭到如今，我认为医药行业是进到了一个深度洗牌期，大家都是从营销驱动模式的年代发展过来的，能不能顺利走入下一个创新驱动模式的时代是摆在每家药企面前的必答题，几乎可以肯定的是现有A股医药板块里会有一部分企业跨不过这一关，困在既往的模式里再也无法走入下一个医药新时代，尤其是中药板块里那一批研发投入只有3-5%，销售费用仍在30-50%的企业。

👀 向世界标杆礼来制药学习

上面聊得其实都是还是术的层面，中国医药企业要走向伟大，可以多向世界优秀企业学习，我们不妨看看当今世界排名第一的礼来制药的价值观，礼来的创始人伊莱・礼来上校有三大铁律，至今仍是礼来公司的灵魂：

第一，质量即信仰：每一粒药背后是生命，拒绝劣质药，坚持标准化生产。

第二，研发即未来：无论规模大小，持续投入研发。

第三，患者至上：公司属于患者，而非股东，利益冲突时优先选择患者。礼来的这三条内容实质其实在如今世界前十大的药企价值观里都同样存在，只是有各自不同的表述，而这些大家一起坚守的东西就是一个成功的药企真正做对了的地方。

礼来在其成立一百多年来秉持其价值观死磕糖尿病和代谢领域，从胰岛素到GLP-1，再到双靶点、三靶点，不靠一个药吃一辈子，而是不断地迭代，不断地创新，不怕自己革自己的命，硬是把糖尿病赛道的药物做成世界第一，在这个领域形成的绝对壁垒无人可以撼动，然后以同样精神，长期坚持研发投入高于20%，敢于进军让无数药企折戟的阿尔茨海默病，坚持了35年终于推出新的阿尔茨海默病药物。

中国医药企业和这些世界领先企业相比还刚刚起步，就照着他们走过的路继续吧！

文章来源：蒲公英Ouryao

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/G4acZhEkb9g3j5wDjqEVxg

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